Основатель «Теремка»: «Для McDonald’s возвращение в Россию будет шоком»
Основатель сети «Теремок» Михаил Гончаров в интервью РБК рассказал, примут ли потребители McDonald’s, если он вернется в Россию, нужен ли русский блин в Дубае и где искать новые идеи для развития кухни
Содержание:
«Нам нужно нечто большее, чем просто блины»
— После ухода бренда McDonald's с российского рынка вам стало легче или тяжелее работать?
— Как ни странно, нам не стало ни легче, ни тяжелее. Мы не почувствовали, что нам нужно резко активизироваться.
Сейчас наша компания проходит третий цикл развития, который начался еще в 2015 году. Тогда я понял: нам нужно нечто большее, чем просто блины. Я посетил лекцию про теорию «экономики впечатлений». Это когда компания продает не только продукты или услуги, но и эмоциональные впечатления от бренда.
Экономика впечатлений в контексте «Теремка» — это не просто блины с ветчиной и сыром, а какие-то уникальные блины, которые будят воображение. Мы запускали блины с искусственным мясом, с дубайским шоколадом, блин терияки, сытные блины — карбонара, жульен. Для русской кухни это все немного нетипично, правильно? У нас было достаточно много экспериментов с новинками.
Но кухня — это только первая часть «экономики впечатлений». Вторая — это интерьер и посуда, удобные кресла в посадочном зале. Свет в заведении тоже играет большую роль — он создает настроение.
Новости компаний РБК Компании Крупнейшие компании в сфере обслуживания зданий и территорий Узнайте, кто есть кто в бизнесе вашего региона
РБК Компании Отзывы о вашей компании Публикуйте короткие отзывы или развернутые кейсы с деталями успешного сотрудничества
РБК Компании Крупные сельскохозяйственные предприятия Изучите сведения в каталоге по регионам
Рестораны делятся на те, что посещают ежедневно и по особому случаю. Как правило, в ресторанах для ежедневного посещения еда должна быть понятная и достаточно простая. А чересчур замысловатый интерьер раздражает и отпугивает людей. Это как одежда — есть повседневная, а есть вечернее платье. Никто не пойдет в офис в вечернем платье, правильно? Так и еда: здесь главное — не переборщить. У начинающего бизнеса с этим проблема. Они делают популярную концепцию, доступную многим, но им хочется оригинальности, а она не нужна. С другой стороны, если ты делаешь слишком понятную и простую концепцию, то можно, наоборот, уйти в сегмент столовой — вот вам пюре, вот вам котлета, ешьте.
Чем известен «Теремок»
Сеть ресторанов русской кухни «Теремок» была основана в 1998 году Михаилом Гончаровым. Основой ее меню служат блины — такой формат предприниматель решил выбрать после поездки во Францию, где увидел, как работают блинные. В Москве первые точки «Теремка» работали в тонарах (мобильный прицеп или вагончик, полностью оборудованный для приготовления и продажи фастфуда. — РБК) и в уличных киосках.
Затем «Теремок» перешел к открытию стационарных заведений: первая блинная на фуд-корте появилась в 2003 году. Сеть активно развивалась в России и даже предпринимала попытки выйти за рубеж: в 2016 году у «Теремка» открылись две точки в Нью-Йорке, но спустя два года они закрылись. В России «Теремок» постепенно менялся: в 2018 году компания начала развивать новый формат заведений — с более дорогим интерьером и фарфоровой посудой. В их меню не только блины, но и супы, салаты, вторые блюда. Сейчас сеть ресторанов насчитывает 350 точек в Москве, Петербурге и Краснодарском крае. Выручка сети «Теремок», по собственным данным компании, в 2024 году составила 21,3 млрд руб. — по сравнению с предыдущим годом она выросла на 31% (в 2023 году показатель составлял 16,6 млрд руб.).
— Почему закрылся корнер «Припек» в фуд-молле «Депо», где подавали блинчики с красной икрой и маскарпоне?
— Оказалось, что все операторы гастромаркетов предлагают оригинальную подачу блюд, которые для России нетрадиционные. Люди шли на гастромаркет за необычной и экзотической едой, а тут — бац! — наши простые блины. Сначала мы запустили больше оригинальных блинов, но их мало кто брал. Они смотрелись там очень странно и оказались не нужны. Мы постепенно выводили из меню блины с необычными начинками и добавляли стандартные. Но какой тогда смысл в работе «Припека», если там то же самое, что и в обычном «Теремке»?
— Почему вы начали отказываться от формата корнера на фуд-кортах?
— Там невозможно оставить впечатление. На фуд-корте человек отходит от прилавка и садится за обшарпанные пластиковые столы — на этом впечатления заканчиваются. Фуд-кортов, которые выглядят как ресторан, пока можно по пальцам пересчитать. Например, в Москве такие есть в «Европолисе» или «ВТБ Арене». Там фуд-корт сделан очень хорошо: у него и свет профессиональный, и мебель модная.
Наша еда на фуд-кортах конкурирует с меню Rostic’s, «Вкусно — и точка» и «Бургер Кинга», у которых может быть на 20–30% дешевле, особенно если брать комбо. Потребителю нужно обоснование, почему мы дороже. Это обоснование как раз и появляется в виде ресторана с красивой посудой. Те люди, которые приходят в «Теремок» по ценам фуд-корта, а едят в ресторане, относят нас в другую категорию. Они спрашивают не «почему вы дороже «Бургер Кинга», а «почему вы такие вкусные и дешевле демократичного ресторана». У нас есть хороший пример, когда мы в Подмосковье, в маленьком торговом центре без развлечений, открыли вместо фуд-корта ресторан, и он показал выручку в два с половиной раза выше, чем она могла бы быть при работе фуд-корта.
— Сколько у вас еще осталось точек в формате фуд-кортов? Вы готовы закрыть их все — и когда?
— Фуд-кортов у «Теремка» около 150. Перевести их в ресторан с посадочным залом мы можем только за длительное время. Закрывая точку и открывая в этом же торговом центре новую, мы получаем не рост оборота с нуля до 5 млн или 10 млн, а с того оборота, который был у фуд-корта. В среднем рост происходит от 50 до 80% в год.
Сейчас нет необходимости в спешке. Фуд-корты продолжают хорошо работать, просто через 5–10 лет они могут устареть. Поэтому застревать здесь тоже нельзя. Стратегически фуд-корты постепенно нужно переводить в рестораны, но это может растянуться лет на десять.
Михаил Гончаров(Фото: Михаил Гребенщиков / РБК)
«Можно купить яхты и самолеты, но мне неинтересно»
— Как высокая ключевая ставка повлияла на ваше развитие?
Наше развитие не замедлилось, потому что у нас и так большая сеть. Естественно, мы очень сильно теряем в прибыльности и окупаемости. Но у меня нет сценария, какими были бы продажи, если бы ключевая ставка была ниже, — предсказать сложно.
— Что сейчас самая большая проблема для ресторанов и бизнеса с точки зрения регулирования?
— Сейчас мы с несколькими компаниями — «Вкусно — и точка», «Бургер Кинг», Rostic’s и «Додо Пицца» — решаем, как работать с новым законом, когда клиенту нужно сначала выдать чек, а потом принимать оплату. Никто понять не может, зачем это нужно (с 1 марта 2025 года вступил в силу закон, согласно которому заведения общепита обязаны выдавать посетителям бумажные чеки до момента расчета. — РБК).
— Введение оборотного НДС без права вычета в размере 3% частично поможет. Но еще осталась проблема страховых взносов, потому что они удваиваются. Об этом, к сожалению, пока не удалось договориться с Министерством финансов. Именно увеличение страховых взносов — причина дробления компаний. К тому же из-за них никто не идет в крупный бизнес. Просто у нас не хотят это признавать. Но тем не менее я об этом сказал президенту и попросил продолжить работу над этим.
— Рассматриваете ли вы выход на IPO как дополнительный инструмент для развития? — Сейчас банковское финансирование работает достаточно хорошо. Нам нет смысла выходить на биржу. Мы только усложним себе работу.
— Поступают ли вам предложения о продаже бизнеса? — Периодически нас спрашивают, нужны ли нам инвестиции, не хотим ли мы продать «Теремок». Но пока мы заемным банковским капиталом решаем все задачи развития. А зачем продавать? Да, после продажи я получу какие-то деньги. И что мне с ними делать? Обратно вложить в «Теремок»? Конечно, можно купить яхты и самолеты, но мне это неинтересно. А вкладываться, например, в стартапы — это отдельное направление, которым нужно серьезно заниматься.
«Если расслабиться на два-три года — будут последствия»
— Как у «Теремка» изменилась доля рынка за последние годы?
— Мы каждый год растем быстрее рынка. В 2014–2015 году была стагнация — мы пришли к созданию концепции «экономики впечатлений» в «Теремке». Потом с 2022 по 2024 год мы каждый год прирастали на 24,5%. В прошлом году у нас был оборот 21,3 млрд руб.
— Это объясняется скорее ростом цен или увеличением числа посетителей?
— Меньше половины прироста — это удорожание продукции, а остальное — это новые точки и рост бизнеса. Мы поднимали цены от 8 до 11% за год. Также у нас увеличивается количество покупателей. Это видно по числу чеков: за последние три года их количество росло в среднем от 7 до 11% в год. Рост количества чеков — показатель здоровья бизнеса.
— Как вы объясняете рост числа клиентов? Это успех новой концепции заведений или потребитель стал больше тратить на питание вне дома?
— Очень сложно в комплексе найти главный фактор — что «выстрелило». В 2015–2016 годах, когда мы запускали новую концепцию, у нас было много изменений. Например, мы поменяли дизайн вывески. Сейчас у нас вывеска белая, буквы — красные. Было наоборот — это воспринималось более дешево. Внедрили вкусовые новинки, запустили пиар. Изменений было много, но сразу это эффекта не принесло. Через год постепенно начался рост, и он ускорялся каждый месяц. То есть в большой системе в 99% случаев работает комплексный подход, а революции бывают редко. Например, когда изобрели iPhone, правила игры изменились. А затем его каждый год постепенно совершенствовали. У любых изменений есть накопительный эффект. Если расслабиться на два-три года — будут последствия.
«За «Дубайским шоколадом» началось паломничество»
— Самое главное — понять, что нужно потребителю. Как вы считаете, что ему сейчас нужно? Какие вы чувствуете тренды?
— Вы говорите, что мы чувствуем тренды и угадываем, что нужно потребителю. На самом деле мы проводим много тестирований. Например, мы запускаем новинки на несколько ресторанов и смотрим, пользуются они спросом или нет. Около половины новинок не доходят до прилавков.
— Блины с дубайским шоколадом понравились потребителям?
— Идеи новинок приходят спонтанно. Совершенно случайно мой товарищ упомянул про дубайский шоколад и спросил, не хотел бы я его ввести в меню. Мы быстро обсудили и поняли, что очень хотим. Это единственный случай, когда мы протестировали новинку и практически сразу объявили, что ее запускаем.
Обычно, если тест новинки проходит положительно, на ввод продукта уходит от одного до полутора месяцев. Про дубайский шоколад мы рассказали в середине января, а запустили уже в конце февраля. В трех-четырех точках, где продавался этот блин, началось настоящее паломничество — продажи выросли в три раза. И получилось так, что «Дубайский шоколад» превзошел самый продаваемый сладкий блин в пять раз по выручке и вышел в топ-3 всех блинов.
— Если ваша концепция трансформируется в сторону демократичного ресторана, может быть, вы готовитесь ввести обслуживание с официантами?
— Пока не рассматриваю, потому что это усложняет обслуживание и удлиняет его. Какая-то часть потребителей, возможно 20%, были бы счастливы, будь у нас официант. А другим нужно максимально быстро поесть и не хочется вступать в лишнюю коммуникацию с официантом — ждать, пока он подойдет, попросить принести и т.д. К тому же бывают ситуации, когда обслуживающего персонала мало и люди пишут жалобы, что их не дозовешься. А когда официантов, наоборот, много, а людей мало, будем работать без прибыли.
Мы успешно протестировали в двух точках кассы самообслуживания (КСО). Через них идет довольно много заказов — от 15 до 25%. Поэтому мы решили поставить КСО на крупных фуд-кортах для облегчения работы кассиров. Хотя мы этому долго сопротивлялись, потому что хотели, чтобы люди больше заказывали через приложение. Мы делали рекламу, афиши, чтобы гости не стояли в очереди. Но через приложение заказывает ровно половина из тех, у кого оно есть. Оказалось, это дополнительный труд для человека — ему психологически сложно туда заходить.
— Развитие «Теремка» на рынке готовой еды в торговых сетях и онлайн-сервисах доставки продуктов вам интересно?
— Для меня готовая еда однозначно хуже по качеству, чем приготовленная в ресторане. Тут всегда свежее, вкуснее, сочнее — это несравнимо. Многие думают также. Если было бы иначе, то в рестораны никто бы не ходил. И второй момент — готовая еда требует другой организации производства. Мы делаем полуфабрикаты, а в сегменте кулинарии нужен готовый обед. Блюдо после приготовления необходимо класть в специальные упаковки, создавать вакуум, чтобы не прокисало. Потом оно постоит пару дней, и вкус у него будет не тот, что у свежего. А в торговые сети не хочется идти, потому что это сразу опускает уровень бренда. Это будет вообще другой продукт. Все, что мы здесь делаем, человек ест сразу в ресторане или ему домой свежее привозят. К тому же зачем вкладывать деньги в ресторан, чтобы везти еду в супермаркет? Обедать на кухне — реально скучно. А в ресторане весело — музыка играет, люди ходят. И это то, что способствует успеху ресторанного бизнеса.
Михаил Гончаров(Фото: Михаил Гребенщиков / РБК)
«Возвращение в Россию для McDonald’s будет шоком»
— Если McDonald’s сейчас вернется на российский рынок, потребители его примут?
— У них есть твердые договоренности на выкуп, но это будет очень дорого стоить. Цена выкупа определяется показателями, которые у «Вкусно — и точки» очень хорошие. Поэтому, чтобы вернуться в Россию, McDonald’s придется отдать колоссальные деньги. Для них это будет шоком. Тем не менее они, конечно, должны вернуться. А потребитель их с радостью примет так же, как и другие бренды. Например, Uniqlo и прочие. Хотя остались люди, обиженные на ушедших автопроизводителей, после того как у них ключи от BMW перестали работать и машина превратилась в кирпич. Эти люди скорее возьмут Audi или Mercedes. Хотя самые прогрессивные автомобилисты уже давно ездят на китайских машинах, поэтому возвращение немецкого автопрома может быть интересно разве что историческим музеям.
— Вам было сложнее конкурировать с McDonald’s или сейчас со «Вкусно — и точка»?
— Мне кажется, «Вкусно — и точка» очень хорошо начали работать. Пока никаких предпосылок к тому, что они ухудшили бизнес, нет. То же самое касается «Добрый кола». Оказалось, на новый бренд можно перейти очень быстро. А все говорили, что «это десятилетиями, годами выстраивается». Но для меня осталось загадкой, почему топ-менеджеры крупных корпораций не создают российский аналог «Вкусно — и точки», Rostic’s или «Бургер Кинга»? Найти инвестора для них не проблема, механику работы они знают. Это достаточно быстро можно было сделать. Хоть кто-нибудь должен был рискнуть.
«Китай — центр вселенной»
— В одном из интервью вы говорили, что вдохновением для «Теремка» стали французские блинные. Сложно ли вам сейчас без иностранного опыта? Или у отечественного гастрорынка сейчас и своих идей достаточно?
— Сегодня люди из регионов поняли, что нужно чем-то отличаться. Поэтому в основном кухня развивается там. Именно в регионах люди пытаются создавать оригинальную локальную русскую кухню. Москва, к сожалению, идет по пути заимствования, потому что здесь высокая конкуренция и большие затраты. Это вынуждает бизнес, особенно в доступном сегменте, быть более массовым, простым и понятным, может быть даже скучным. Экспериментировать можно, но ты рискуешь стать банкротом.
В Европе новые идеи тоже точечно появляются. Нужно обойти половину Парижа, чтобы найти что-нибудь оригинальное. И то это будет какой-то сумасшедший энтузиаст. А в Шанхае или в Шеньчжене можно пройти буквально по одному городскому кварталу и найти две-три концепции, которые можно брать за основу и развивать у себя. Сейчас Китай — центр вселенной. Это касается продукта, дизайна, технологий и оборудования.
— Какие форматы ресторанов сейчас наиболее востребованы?
— Инвестиционно ресторанный бизнес продолжает быть привлекательным. Но туда надо идти как в профессию. Не потому, что здесь можно заработать деньги, это плохой подход, а потому, что вам есть что сказать миру. Успех — это в первую очередь качество концепции, и только потом — то, что собой эта концепция представляет. На любой кухне, будь то fine dining (высокий уровень сервиса и кухни. — РБК), fast casual (золотая середина между ресторанами быстрого питания и кафе среднего ценового сегмента) и fast food (заведения быстрого обслуживания), можно сделать качественный продукт. Просто не все чувствуют, что сейчас актуально и на что обратить внимание.
Люди считают, что бизнес обязательно должен приносить деньги. На самом деле это глубокое заблуждение, потому что бизнес не всегда прибыльный. Очень много проектов на ресторанном рынке закрывается, деградирует — это большой риск. Вспомните, как было с Black Star Burger — резкий взлет на старте и падение в конце. История показала, что их бизнес-модель была ошибочной. Возможно, если бы были три точки Black Star Burger на всю Москву, они бы мощно работали. Но попытка сделать 33 точки привела к девальвации их высокого уровня. Поэтому в ресторанном бизнесе нужно постоянно держать ухо востро. Те концепции, у которых соотношение цены, качества продукта, интерьера, пиара гармонично, наращивают обороты и развиваются. А те, у кого есть некоторые проблемы в этом плане, снижают расходы и сокращают развитие.
Михаил Гончаров(Фото: Михаил Гребенщиков / РБК)
«Русский блин в Дубае не нужен»
— Рассматриваете ли вы сейчас для себя развитие за рубежом, например выход с русским блином на рынок Дубая?
— Я предельно скептичен. Чтобы русская кухня стала известной за рубежом, нужно, чтобы открывался не один «Теремок», а 40 маленьких предпринимателей открывали русские блинные. И у всех должны быть блины с разными начинками — так же, как шаурма и донер-кебаб завоевали Европу и Россию. Вот тогда это будет явлением, тогда в это люди поверят. А когда приехал Миша Гончаров и открыл один «Теремок» — это не явление, а причуда странного человека.
Мировой триумф итальянской и японской кухни состоялся потому, что их развитием в Америке в XX веке занимались сотни тысяч итальянцев и японцев независимо друг от друга. Именно массовое продвижение создает известность кухни. McDonald’s с бургерами вышел в другие страны не тогда, когда у него было 25 точек в Америке, а когда он стал мощнейшей корпорацией. Зачем выходить в город или в страну, где вообще никто не знает, что такое борщ и блины? Поэтому с точки зрения бизнеса гораздо правильнее и выгоднее развиваться внутри страны в регионах.
— Какие регионы в России вы рассматриваете для расширения сети? Это будет развитие по франшизе?
— Сейчас мы хотим запустить партнерства в регионах, а не франшизу. Нам интересны партнеры, которые в рамках одного города смогут открыть 10–15 ресторанов. Например, в Екатеринбурге, Самаре или Новосибирске.
— Сколько новых точек у вас может открыться?
— Сейчас у нас 350 заведений. В среднем мы открываем в год от 10 до 20 ресторанов. Теоретически мы можем открывать 30–40 точек в год, если будут благоприятные обстоятельства. Например, кредитная ставка пойдет вниз, а темпы роста будут большие, окупаемость будет хорошая и на рынке будут помещения. Но обычно таких чудес не бывает, потому что, как только ставка пойдет вниз, продажи и доходы вырастут и всем тоже захочется открывать рестораны.
Пустующих мест, где только нас и ждут, нет. Количество хороших точек по хорошей арендной ставке ограничено. А мы берем только те помещения, в которых на 100% уверены. Поэтому от 10 до 20 помещений в год найти реально, а 30 или 40 — я не очень уверен. Найти можно, но через 5–10 лет это плохо закончится. Например, есть сетевые компании, которые открывали множество точек, пытаясь выполнить инвестиционную программу, а потом их приходилось закрывать. И это страшные потери для бизнеса.
Пять фактов про Михаила Гончарова
Родился 4 мая 1970 года в Алма-Ате.
В 1992 году окончил факультет вычислительной математики и кибернетики МГУ им. М.В. Ломоносова.
В 1995 году организовал компанию, специализировавшуюся на оптовой продаже электроники и бытовой техники.
В 1998 году основал сеть ресторанов «Теремок».
В августе 2021 года стал членом координационного совета «Деловой России».
Читайте РБК в Telegram.
Источник: www.rbc.ru
